Archiv
Hier finden Sie eine Übersicht über die Ausgaben der supervision.
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supervision Nr. 8: Politische Dimensionen der Supervision
Nr. 8 (1985)
supervision Nr. 7: Supervision als Organisationsberatung
Nr. 7 (1985)
supervision Nr. 6: Supervision als angewandte Psychoanalyse
Nr. 6 (1984)
supervision Nr. 5: Supervision in pädagogischen Arbeitsfeldern
Nr. 5 (1984)
supervision Nr. 4: Supervision und Balintgruppenarbeit
Nr. 4 (1983)
supervision Nr. 3: Rolle des Supervisors
Nr. 3 (1983)
supervision Nr. 34: Marketing für Supervision
Nr. 34 (1998)
supervision Nr. 33: Professionen im Wandel der Arbeitsweld
Nr. 33 (1998)
supervision Nr. 32: Supervision in totalen Organisationen
Nr. 32 (1997)
supervision Nr. 31: Supervision im engagierten Dialog
Nr. 31 (1997)
supervision Nr. 30: Corporate Identity
Nr. 30 (1996)
supervision Nr. 29: Von der Teamsupervision zur Supervision in Organisationen
Nr. 29 (1996)
supervision Nr. 28: Interventionskonzepte
Nr. 28 (1995)
supervision Nr. 27: Kontrollsupervision
Nr. 27 (1995)
supervision Nr. 25: Wertfragen in der Supervision
Nr. 25 (1994)
supervision Nr. 24: Supervision im Profit-Bereich
Nr. 24 (1993)
supervision Nr. 23: Psychoanalytische Perspektiven
Nr. 23 (1993)
supervision Nr. 22: Kontrakt in der Supervision
Nr. 22 (1992)
supervision Nr. 20: Frauen in der Supervision
Nr. 20 (1991)
supervision Nr. 1: Verstehen in der Supervision
Nr. 1 (1982)
supervision Nr. 19: Konzeptionalisierung zur Supervision
Nr. 19 (1991)
supervision Nr. 18: Geschichte der Supervision
Nr. 18 (1990)
supervision Nr. 17: Leitungsberatung - Rolle der Leiter in organisationsbezogenen Beratungsprozessen
Nr. 17 (1990)
supervision Nr. 16: Berufspolitik - Supervisoren organisieren sich
Nr. 16 (1989)
supervision Nr. 15: Supervision in alternativen Projekten
Nr. 15 (1989)
supervision Nr. 13: Supervision in der Ausbildung
Nr. 13 (1988)
supervision Nr. 12: Organisationsinterne Supervision
Nr. 12 (1987)
supervision Nr. 11: Professionalisierung von Supervision
Nr. 11 (1987)
supervision Nr. 10: Supervision im Ausland
Nr. 10 (1986)
supervision 4/2017: Arbeit und Gesundheit?
4/2017
»Arbeit und Gesundheit? Fragen Sie Ihren Coach oder Supervisor« – unser Heft versucht, Ihnen einen Überblick über die Themenvielfalt zu geben, die derzeit mit gesundheitsrelevanten Fragen in Organisationen verbunden sind. Dabei schlagen die Autorinnen und Autoren immer wieder die Brücke zur Supervision als wirksamem Instrument der Prävention und Gesundheitsförderung. Ihr Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu allen anderen Beratungsformen ist die Fähigkeit, zwischen den Verhältnissen innerhalb der Organisation und dem Verhalten der Mitglieder ›oszillieren‹ zu können. Gleichzeitig muss Supervision aufpassen, sich nicht vereinnahmen zu lassen und den zunehmenden Prozess der ›Privatisierung‹ von Gesundheit kritiklos zu begleiten.
»Arbeit und Gesundheit? Fragen Sie Ihren Coach oder Supervisor« – unser Heft versucht, Ihnen einen Überblick über die Themenvielfalt zu geben, die derzeit mit gesundheitsrelevanten Fragen in Organisationen verbunden sind. Dabei schlagen die Autorinnen und Autoren immer wieder die Brücke zur Supervision als wirksamem Instrument der Prävention und Gesundheitsförderung. Ihr Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu allen anderen Beratungsformen ist die Fähigkeit, zwischen den Verhältnissen innerhalb der Organisation und dem Verhalten der Mitglieder ›oszillieren‹ zu können. Gleichzeitig muss Supervision aufpassen, sich nicht vereinnahmen zu lassen und den zunehmenden Prozess der ›Privatisierung‹ von Gesundheit kritiklos zu begleiten.supervision 4/2016: 4.0
4/2016
Alles scheint 4.0: Die Industrie 4.0 ist ein wichtiges Ziel der Bundespolitik, auch die Arbeit 4.0 wird in der öffentlichen Debatte immer wieder thematisiert. Doch wie wird die Supervision 4.0 sein und welchen Einfluss werden die 4.0er Trends auf unsere Arbeit haben? Diesen Themen widmet sich die aktuelle Ausgabe der supervision.
Alles scheint 4.0: Die Industrie 4.0 ist ein wichtiges Ziel der Bundespolitik, auch die Arbeit 4.0 wird in der öffentlichen Debatte immer wieder thematisiert. Doch wie wird die Supervision 4.0 sein und welchen Einfluss werden die 4.0er Trends auf unsere Arbeit haben? Diesen Themen widmet sich die aktuelle Ausgabe der supervision.supervision 4/2015+1/2016: Das Fremde
4/2015+1/2016
Die neue Ausgabe ist wahrlich aktuell – und wichtig. Peter Altvater und Wolfgang Weigand schreiben im Editorial: »Die Planungen zum vorliegenden Themenheft: ‚Das Fremde‘ sind etwa zwei Jahre alt. Die Überlegungen, die wir seinerzeit angestellt haben, zielten darauf, der Vielschichtigkeit von Fremdheitsgefühlen in Supervisionsprozessen nachzuspüren. Dabei hatten wir nicht ausschließlich Erfahrungen mit ethnischer Fremdheit im Blick. Vielmehr war die Überlegung, Erfahrungen mit vielfältigen Formen von Fremdheit in Supervisionsprozessen zu reflektieren – wie z. B. Unbehagen im Kontakt mit Mitgliedern anderer sozialer Milieus, Unverständnis über besondere kulturelle Muster in Organisationen oder auch auftretende Irritationen dem anderen Geschlecht gegenüber. Im Zentrum der Beiträge des Heftes sollten die vier thematischen Bereiche: fremdes Feld/fremde Milieus, inneres Ausland, Möglichkeiten und Grenzen des Verstehens sowie Entfremdung durch Organisationen stehen. … Während wir das Heft planten und mit möglichen Autor_innen sprachen, kamen die Flüchtlinge. … Wenn nun mit diesem Heft und den darin enthaltenen Aufsätzen die ein oder andere weiter oben aufgeworfene Frage präziser gestellt, gesellschaftliche Rahmenbedingungen genauer ausgeleuchtet und psychische Verfasstheiten besser verstanden werden können, so hat aus der Sicht der Verantwortlichen dieses Heft seinen Anspruch erfüllt. Beantworten können dies allerdings nur Sie, liebe Leser_innen.«
Die neue Ausgabe ist wahrlich aktuell – und wichtig. Peter Altvater und Wolfgang Weigand schreiben im Editorial: »Die Planungen zum vorliegenden Themenheft: ‚Das Fremde‘ sind etwa zwei Jahre alt. Die Überlegungen, die wir seinerzeit angestellt haben, zielten darauf, der Vielschichtigkeit von Fremdheitsgefühlen in Supervisionsprozessen nachzuspüren. Dabei hatten wir nicht ausschließlich Erfahrungen mit ethnischer Fremdheit im Blick. Vielmehr war die Überlegung, Erfahrungen mit vielfältigen Formen von Fremdheit in Supervisionsprozessen zu reflektieren – wie z. B. Unbehagen im Kontakt mit Mitgliedern anderer sozialer Milieus, Unverständnis über besondere kulturelle Muster in Organisationen oder auch auftretende Irritationen dem anderen Geschlecht gegenüber. Im Zentrum der Beiträge des Heftes sollten die vier thematischen Bereiche: fremdes Feld/fremde Milieus, inneres Ausland, Möglichkeiten und Grenzen des Verstehens sowie Entfremdung durch Organisationen stehen. … Während wir das Heft planten und mit möglichen Autor_innen sprachen, kamen die Flüchtlinge. … Wenn nun mit diesem Heft und den darin enthaltenen Aufsätzen die ein oder andere weiter oben aufgeworfene Frage präziser gestellt, gesellschaftliche Rahmenbedingungen genauer ausgeleuchtet und psychische Verfasstheiten besser verstanden werden können, so hat aus der Sicht der Verantwortlichen dieses Heft seinen Anspruch erfüllt. Beantworten können dies allerdings nur Sie, liebe Leser_innen.«supervision 4/2014: Supervision macht Sinn
4/2014
Sinnfragen sind einfach zu stellen, weil sie überall vorkommen; sie sind gleichzeitig schwierig zu beantworten, weil sie so allgemein, subjektiv und gelegentlich trivial sind. Das gilt auch für das Feld der Beratung und Supervision. Bekanntlich stellen immer mehr Ratsuchende Fragen nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit, ihres Handelns, ihres Lebens. Früher haben sich die Supervisoren für nicht zuständig erklärt.
Sinnfragen sind einfach zu stellen, weil sie überall vorkommen; sie sind gleichzeitig schwierig zu beantworten, weil sie so allgemein, subjektiv und gelegentlich trivial sind. Das gilt auch für das Feld der Beratung und Supervision. Bekanntlich stellen immer mehr Ratsuchende Fragen nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit, ihres Handelns, ihres Lebens. Früher haben sich die Supervisoren für nicht zuständig erklärt.supervision 4/2013: Genug ist nicht genug
4/2013
Die Redaktion schreibt im Editorial: ›Die gestressten Fach- und Führungskräfte werden einerseits von uns aufgefangen […] Wir tun dies aber zwangsläufig auch wieder im Kontext der ‚Verbesserung‘, einer aufgezwungenen, vielleicht endlosen Optimierung. Wir stärken durch Supervision nicht nur die Person darin, ihre Bedürfnisse gegen ein globalisiertes und intensiviertes ‚System‘ und seine Anforderungen durchzusetzen, sondern wir erfüllen damit zugleich die Anforderungen dieses ‚Systems‘ […]. Handelt es sich hier vielleicht um einen endloses ‚Hase-und-Igel-Spiel‘? Sind wir Supervisorinnen und Supervisoren die ‚Guten‘, die vor allzu viel Optimierungsdruck schützen, und zugleich die ‚Bösen‘, die als Teil einer Verbesserungsmaschinerie dazu beitragen, dass sich die Einzelnen im Zwang zur Selbstverantwortung, zur Selbststeuerung und ständigen Verbesserung selbst überfordern? Vielleicht aber gibt es auch ein Entkommen aus diesem Dilemma? Vielleicht gibt es ein rechtes Maß? Vielleicht lässt sich bestimmen, wie viel Verbesserung erforderlich ist und was davon zu viel ist? – Wann ist genug genug?‹
Die Redaktion schreibt im Editorial: ›Die gestressten Fach- und Führungskräfte werden einerseits von uns aufgefangen […] Wir tun dies aber zwangsläufig auch wieder im Kontext der ‚Verbesserung‘, einer aufgezwungenen, vielleicht endlosen Optimierung. Wir stärken durch Supervision nicht nur die Person darin, ihre Bedürfnisse gegen ein globalisiertes und intensiviertes ‚System‘ und seine Anforderungen durchzusetzen, sondern wir erfüllen damit zugleich die Anforderungen dieses ‚Systems‘ […]. Handelt es sich hier vielleicht um einen endloses ‚Hase-und-Igel-Spiel‘? Sind wir Supervisorinnen und Supervisoren die ‚Guten‘, die vor allzu viel Optimierungsdruck schützen, und zugleich die ‚Bösen‘, die als Teil einer Verbesserungsmaschinerie dazu beitragen, dass sich die Einzelnen im Zwang zur Selbstverantwortung, zur Selbststeuerung und ständigen Verbesserung selbst überfordern? Vielleicht aber gibt es auch ein Entkommen aus diesem Dilemma? Vielleicht gibt es ein rechtes Maß? Vielleicht lässt sich bestimmen, wie viel Verbesserung erforderlich ist und was davon zu viel ist? – Wann ist genug genug?‹supervision 4/2012: Selbstständige
4/2012
Selbstständige und Selbstständigkeit – für Supervisor/-innen ist es ein vielschichtiges Thema. Zum einen kann Supervision Selbstständige begleiten, den Anfang erleichtern und das Ende thematisieren. Zum anderen sind Supervisor/-innen selbst oftmals Selbstständige – mit allen Erfolgen, Hürden und Unwegsamkeiten, die dazu gehören.
Selbstständige und Selbstständigkeit – für Supervisor/-innen ist es ein vielschichtiges Thema. Zum einen kann Supervision Selbstständige begleiten, den Anfang erleichtern und das Ende thematisieren. Zum anderen sind Supervisor/-innen selbst oftmals Selbstständige – mit allen Erfolgen, Hürden und Unwegsamkeiten, die dazu gehören.supervision 4/2011: Bürgerschaftliches Engagement
4/2011
Ohne das ehrenamtliche Engagement von Bürgerinnen und Bürgern sind viele gesellschaftliche Aufgaben kaum zu bewältigen. In dieser Ausgabe geht supervision der Frage nach, welchen Stellenwert das bürgerschaftliche Engagement einnimmt, wie die Attraktivität gestaltet und wie die Qualität der Arbeit von Ehrenamtlichen erhöht werden kann. Beispiele von Caritas bis Telefonseelsorge zeigen die hohe Bedeutung des Themas.
Ohne das ehrenamtliche Engagement von Bürgerinnen und Bürgern sind viele gesellschaftliche Aufgaben kaum zu bewältigen. In dieser Ausgabe geht supervision der Frage nach, welchen Stellenwert das bürgerschaftliche Engagement einnimmt, wie die Attraktivität gestaltet und wie die Qualität der Arbeit von Ehrenamtlichen erhöht werden kann. Beispiele von Caritas bis Telefonseelsorge zeigen die hohe Bedeutung des Themas.supervision 4/2009: Eine Organisation verändert sich
4/2009
supervision 4/2001: Neuke Märkte für Supervision
4/2001
supervision 4/2000: Ethik in der Supervision - Luxus oder Notwendigkeit
4/2000
supervision 3/2017: It’s about how!
3/2017
Was hat Supervision denn mit Strategie zu tun? Strategie, das kann ja alles und nichts bedeuten. Vielleicht denken Sie sich jetzt: ›Nein, bitte nicht schon wieder ein Heft zu einem dieser inhaltsleeren Managementbegriffe!‹ Oder Sie freuen sich auf das Thema, weil Sie sich möglicherweise schon öfter gedacht haben, dass Strategie nicht völlig fremd ist für das Geschäft der Supervision. Ganz im Gegenteil, hat Strategie sogar mehr damit zu tun, als es auf den ersten Blick erscheinen mag.
Was hat Supervision denn mit Strategie zu tun? Strategie, das kann ja alles und nichts bedeuten. Vielleicht denken Sie sich jetzt: ›Nein, bitte nicht schon wieder ein Heft zu einem dieser inhaltsleeren Managementbegriffe!‹ Oder Sie freuen sich auf das Thema, weil Sie sich möglicherweise schon öfter gedacht haben, dass Strategie nicht völlig fremd ist für das Geschäft der Supervision. Ganz im Gegenteil, hat Strategie sogar mehr damit zu tun, als es auf den ersten Blick erscheinen mag.supervision 3/2016: Utopie
3/2016
Ein Leben ohne Utopien ist, frei nach Viktor von Bülow (Loriot), möglich aber sinnlos. Oder etwas ernsthafter: ›Wenn die utopischen Oasen austrocknen, breitet sich eine Wüste von Banalität und Ratlosigkeit aus‹ – das hat Jürgen Habermas bereits in seiner inzwischen klassischen Zeitdiagnose von 1985 konzediert, um sogleich darauf zu verweisen, dass die ›utopischen Energien‹ ausgegangen seien. Utopien verweisen bekanntlich auf den noch nicht betretenen Ort (Utopia – griechisch: Nicht-Örtlichkeit). Sie stehen in Spannung zum gesellschaftlichen wie persönlichen Alltag, der pragmatischen Unmittelbarkeit des Hier und Jetzt und künden – als positive Utopien – vom besseren und guten Leben. Oder sie sind als negative Utopien (Dystopien) Drohszenarien vom (noch) schlechteren Leben oder gar dessen apokalyptischer Auslöschung. Doch was hat Utopie mit Supervision zu tun? Wir haben eine Reihe von Autor_innen mit dieser Frage konfrontiert. Wir hoffen, dass das Heft Sie inspiriert, selbst mal wieder über den utopischen Gehalt oder konkrete Utopien in ihrer supervisorischen Praxis nachzudenken und wünschen Ihnen eine gute Lektüre.
Ein Leben ohne Utopien ist, frei nach Viktor von Bülow (Loriot), möglich aber sinnlos. Oder etwas ernsthafter: ›Wenn die utopischen Oasen austrocknen, breitet sich eine Wüste von Banalität und Ratlosigkeit aus‹ – das hat Jürgen Habermas bereits in seiner inzwischen klassischen Zeitdiagnose von 1985 konzediert, um sogleich darauf zu verweisen, dass die ›utopischen Energien‹ ausgegangen seien. Utopien verweisen bekanntlich auf den noch nicht betretenen Ort (Utopia – griechisch: Nicht-Örtlichkeit). Sie stehen in Spannung zum gesellschaftlichen wie persönlichen Alltag, der pragmatischen Unmittelbarkeit des Hier und Jetzt und künden – als positive Utopien – vom besseren und guten Leben. Oder sie sind als negative Utopien (Dystopien) Drohszenarien vom (noch) schlechteren Leben oder gar dessen apokalyptischer Auslöschung. Doch was hat Utopie mit Supervision zu tun? Wir haben eine Reihe von Autor_innen mit dieser Frage konfrontiert. Wir hoffen, dass das Heft Sie inspiriert, selbst mal wieder über den utopischen Gehalt oder konkrete Utopien in ihrer supervisorischen Praxis nachzudenken und wünschen Ihnen eine gute Lektüre.supervision 3/2015: Scheitern
3/2015
Scheitern – ein seltenes und doch wichtiges Thema. Brigitte Hausinger und Karin Lackner schreiben im Editorial: »Die hier vorliegenden Beiträge berichten in einer erstaunlichen Offenheit von Beispielen des Scheiterns. Die Reflexionen und Analysen der verschiedenen Fallgeschichten zeigen ein breites Spektrum von Möglichkeiten auf, an denen Beratung scheitern kann. Mal ist man an der eigenen persönlichen Disposition gescheitert, an der Ungeduld oder an der Planung. Die Beiträge zeugen u. a. von der Bereitschaft jener Personen und Professionalist_innen, deren wichtigstes Instrument die Reflexion ist, wie sehr diese Profession dazu neigt, sich selbst für Erfolg oder Scheitern verantwortlich zu machen. Beratungen scheitern jedoch auch immer wieder mal an der Organisation, die einen Beratungsprozess nur bis zu einem gewissen Maß zulässt und selbst nicht zum Thema gemacht werden möchte, obwohl die Beratung das Problem durchaus in der Organisation verortet hatte. Die Einschätzungen und Schlussfolgerungen der Autor_innen zum Thema dieses Heftes könnten nicht unterschiedlicher sein.«
Scheitern – ein seltenes und doch wichtiges Thema. Brigitte Hausinger und Karin Lackner schreiben im Editorial: »Die hier vorliegenden Beiträge berichten in einer erstaunlichen Offenheit von Beispielen des Scheiterns. Die Reflexionen und Analysen der verschiedenen Fallgeschichten zeigen ein breites Spektrum von Möglichkeiten auf, an denen Beratung scheitern kann. Mal ist man an der eigenen persönlichen Disposition gescheitert, an der Ungeduld oder an der Planung. Die Beiträge zeugen u. a. von der Bereitschaft jener Personen und Professionalist_innen, deren wichtigstes Instrument die Reflexion ist, wie sehr diese Profession dazu neigt, sich selbst für Erfolg oder Scheitern verantwortlich zu machen. Beratungen scheitern jedoch auch immer wieder mal an der Organisation, die einen Beratungsprozess nur bis zu einem gewissen Maß zulässt und selbst nicht zum Thema gemacht werden möchte, obwohl die Beratung das Problem durchaus in der Organisation verortet hatte. Die Einschätzungen und Schlussfolgerungen der Autor_innen zum Thema dieses Heftes könnten nicht unterschiedlicher sein.«supervision 3/2014: Hochschulen gut beraten?!
3/2014
Im Zuge der Professionalisierung von Beratung sind Hochschulen für die Beratungsszene vor allem hinsichtlich zweier Aspekte interessant: Forschung und Ausbildung. An Hochschulen unterschiedlichsten Typs wird zu für die Beratungspraxis relevanten Fragenstellungen geforscht und damit Wissen generiert, zu dem sich Beraterinnen und Berater in zunehmenden Maße in welcher Form auch immer verhalten müssen. Zugleich haben viele von uns an der Hochschule ihre Sozialisation in einer Primärdisziplin oder gar der Beratungswissenschaft erfahren. Nicht verwunderlich ist vor diesem Hintergrund, dass wir als Beraterinnen und Berater zur Hochschule ein mehr oder weniger affektiv besetztes Verhältnis haben. Darum soll es in diesem Heft aber nicht gehen. Vielmehr wird der Handlungsraum Hochschule als (potenzielles) Tätigkeitsfeld für Beraterinnen und Berater vorgestellt. Die Beiträge des vorliegenden Heftes orientieren sich dazu an folgenden Leitfragen:
Im Zuge der Professionalisierung von Beratung sind Hochschulen für die Beratungsszene vor allem hinsichtlich zweier Aspekte interessant: Forschung und Ausbildung. An Hochschulen unterschiedlichsten Typs wird zu für die Beratungspraxis relevanten Fragenstellungen geforscht und damit Wissen generiert, zu dem sich Beraterinnen und Berater in zunehmenden Maße in welcher Form auch immer verhalten müssen. Zugleich haben viele von uns an der Hochschule ihre Sozialisation in einer Primärdisziplin oder gar der Beratungswissenschaft erfahren. Nicht verwunderlich ist vor diesem Hintergrund, dass wir als Beraterinnen und Berater zur Hochschule ein mehr oder weniger affektiv besetztes Verhältnis haben. Darum soll es in diesem Heft aber nicht gehen. Vielmehr wird der Handlungsraum Hochschule als (potenzielles) Tätigkeitsfeld für Beraterinnen und Berater vorgestellt. Die Beiträge des vorliegenden Heftes orientieren sich dazu an folgenden Leitfragen:supervision 3/2013: Achtsame Organisationen
3/2013
Aus dem Editorial: ›Ein arbeitswissenschaftlicher Ansatz, der seit ein paar Jahren an Prominenz gewinnt, soll in diesem Heft der supervisorischen Öffentlichkeit vorgestellt werden: das Konzept der ‚Organisationalen Achtsamkeit‘. Ausgangspunkt dieses Konzeptes ist die augenfällige Beobachtung, dass sich Organisationen seit Jahren in einem zunehmend dynamischen Umfeld bewegen, das geprägt ist von starker Wettbewerbsintensität, steigendem Kostendruck und hohen Qualitätsanforderungen. In diesem Umfeld ist die Gestaltung beständigen Wandels eine zentrale Herausforderung. Das Konzept der ›Organisationalen Achtsamkeit‹ bietet unseres Erachtens auch der Supervision einen Ansatzpunkt zum beratenden und gestalterischen Umgang mit beständigem Wandel. Es verfolgt das Ziel, die organisatorische Selbstreflexion zu erhöhen, ungeplante Folgen geplanten Wandels (z. B. die Erosion von Vertrauen, die Zunahme von Gesundheitsrisiken bei Führungskräften und Beschäftigten) möglichst frühzeitig zu erkennen bzw. zu bearbeiten und bisher unentdeckte Innovationspotenziale zu erschließen.‹
Aus dem Editorial: ›Ein arbeitswissenschaftlicher Ansatz, der seit ein paar Jahren an Prominenz gewinnt, soll in diesem Heft der supervisorischen Öffentlichkeit vorgestellt werden: das Konzept der ‚Organisationalen Achtsamkeit‘. Ausgangspunkt dieses Konzeptes ist die augenfällige Beobachtung, dass sich Organisationen seit Jahren in einem zunehmend dynamischen Umfeld bewegen, das geprägt ist von starker Wettbewerbsintensität, steigendem Kostendruck und hohen Qualitätsanforderungen. In diesem Umfeld ist die Gestaltung beständigen Wandels eine zentrale Herausforderung. Das Konzept der ›Organisationalen Achtsamkeit‹ bietet unseres Erachtens auch der Supervision einen Ansatzpunkt zum beratenden und gestalterischen Umgang mit beständigem Wandel. Es verfolgt das Ziel, die organisatorische Selbstreflexion zu erhöhen, ungeplante Folgen geplanten Wandels (z. B. die Erosion von Vertrauen, die Zunahme von Gesundheitsrisiken bei Führungskräften und Beschäftigten) möglichst frühzeitig zu erkennen bzw. zu bearbeiten und bisher unentdeckte Innovationspotenziale zu erschließen.‹supervision 3/2012: Ungewissheit
3/2012
Ungewissheit bedeutet nicht nur Bedrohung und Ohnmacht – in dieser Ausgabe stellen wir Veränderungen im Umgang mit der Ungewissheit ebenso vor wie Strategien zum Management von ungewissen Situationen im Mittelstand. »Neue Sicherheiten« werden thematisiert und die Frage gestellt, was man von Künstlern und Non-Profit-Organisationen – den Meistern der Unsicherheitsbewältigung – lernen kann.
Ungewissheit bedeutet nicht nur Bedrohung und Ohnmacht – in dieser Ausgabe stellen wir Veränderungen im Umgang mit der Ungewissheit ebenso vor wie Strategien zum Management von ungewissen Situationen im Mittelstand. »Neue Sicherheiten« werden thematisiert und die Frage gestellt, was man von Künstlern und Non-Profit-Organisationen – den Meistern der Unsicherheitsbewältigung – lernen kann.supervision 3/2011: Führen heute
3/2011
Das Führen einer Gruppe, einer Organisation, einer Behörde oder eines Unternehmens fordert spezielle Fähigkeiten – und spezielles Wissen. Fest steht: Einen perfekten Führungsansatz gibt es nicht. Jeder und jede muss seinen eigenen Weg finden. Das Thema »Führung« ist für Berater und Beraterinnen ein spannendes Thema.
Das Führen einer Gruppe, einer Organisation, einer Behörde oder eines Unternehmens fordert spezielle Fähigkeiten – und spezielles Wissen. Fest steht: Einen perfekten Führungsansatz gibt es nicht. Jeder und jede muss seinen eigenen Weg finden. Das Thema »Führung« ist für Berater und Beraterinnen ein spannendes Thema.supervision 3/2010: In und aus der Kirche - ein weites Feld
3/2010
supervision 3/2003: Scham und Schuld in Beratungsprozessen
3/2003
supervision 3/2000: Coaching - Einzelsupervision
3/2000
supervision 2/2017: Ziemlich beste Freundinnen?
2/2017
Wie verhalten sich Soziale Arbeit und Supervision zueinander? Wir schlagen›Ziemlich beste Freundinnen?‹ (in Anlehnung an den Filmtitel der Regisseure Olivier Nakache und Éric Toledano aus dem Jahr 2011) vor. Denn damit wäre jedenfalls die Ambivalenz im Verhältnis zwischen Sozialer Arbeit und Supervision angesprochen, von der in diesem Heft mancherorts die Rede sein wird.
Wie verhalten sich Soziale Arbeit und Supervision zueinander? Wir schlagen›Ziemlich beste Freundinnen?‹ (in Anlehnung an den Filmtitel der Regisseure Olivier Nakache und Éric Toledano aus dem Jahr 2011) vor. Denn damit wäre jedenfalls die Ambivalenz im Verhältnis zwischen Sozialer Arbeit und Supervision angesprochen, von der in diesem Heft mancherorts die Rede sein wird.supervision 2/2016: Wohin soll das führen?
2/2016
Karl Schattenhofer und Carl Otto Velmerig schreiben im Editorial dieser Ausgabe: »Führung scheint also (wieder) gefragt zu sein, nicht nur als Thema einer Tagung, sondern auch im betrieblichen Alltag. In unsicheren Umwelten, in denen sich Organisationen heute behaupten müssen, ist Führung gefragt. Die Führungskräfte sollen die Sache richten, wenn alles unübersichtlich, widersprüchlich und chaotisch wird. Aus all den Widersprüchen, Gegensätzen und Paradoxien, die in das Arbeitsleben und die Arbeitsorganisationen eingelagert sind, entstehen neue Anforderungen. Alle landen schlussendlich bei den Führungskräften, sie sollen die immer widersprüchlicher werdenden Interessen unter einen Hut bringen und alles ausbalancieren. Gerade die mittleren Führungskräfte, bei denen die Gegensätze in der Regel aufeinanderstoßen. Von ihnen ist in diesem Heft vor allem die Rede.«
Karl Schattenhofer und Carl Otto Velmerig schreiben im Editorial dieser Ausgabe: »Führung scheint also (wieder) gefragt zu sein, nicht nur als Thema einer Tagung, sondern auch im betrieblichen Alltag. In unsicheren Umwelten, in denen sich Organisationen heute behaupten müssen, ist Führung gefragt. Die Führungskräfte sollen die Sache richten, wenn alles unübersichtlich, widersprüchlich und chaotisch wird. Aus all den Widersprüchen, Gegensätzen und Paradoxien, die in das Arbeitsleben und die Arbeitsorganisationen eingelagert sind, entstehen neue Anforderungen. Alle landen schlussendlich bei den Führungskräften, sie sollen die immer widersprüchlicher werdenden Interessen unter einen Hut bringen und alles ausbalancieren. Gerade die mittleren Führungskräfte, bei denen die Gegensätze in der Regel aufeinanderstoßen. Von ihnen ist in diesem Heft vor allem die Rede.«supervision 2/2015: Zugehörigkeit
2/2015
Aus dem Editorial: »Unübersehbar sind die Kontexte, in denen es um Zugehörigkeit – insbesondere um schwindende Zugehörigkeit– geht. Betroffen sind zunächst einmal all jene, die über keinen festen Arbeitsplatz mehr verfügen: Erwerbslose und eine zunehmende Anzahl von Menschen in prekären Arbeitsverhältnissen. In der Arbeitsgesellschaft, die immer auch als Vollbeschäftigungsgesellschaft verstanden wurde, war soziale Zugehörigkeit wesentlich über Erwerbsarbeit und das Normalarbeitsverhältnis bestimmt, und es mutet paradox an, dass in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, eine wachsende Anzahl von Menschen am Arbeitsmarkt marginalisiert wird und Armut und Exklusion wieder zu zentralen Themen werden.«
Aus dem Editorial: »Unübersehbar sind die Kontexte, in denen es um Zugehörigkeit – insbesondere um schwindende Zugehörigkeit– geht. Betroffen sind zunächst einmal all jene, die über keinen festen Arbeitsplatz mehr verfügen: Erwerbslose und eine zunehmende Anzahl von Menschen in prekären Arbeitsverhältnissen. In der Arbeitsgesellschaft, die immer auch als Vollbeschäftigungsgesellschaft verstanden wurde, war soziale Zugehörigkeit wesentlich über Erwerbsarbeit und das Normalarbeitsverhältnis bestimmt, und es mutet paradox an, dass in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, eine wachsende Anzahl von Menschen am Arbeitsmarkt marginalisiert wird und Armut und Exklusion wieder zu zentralen Themen werden.«supervision 2/2014: Kooperationen
2/2014
Aus dem Editorial: »Anlass für das Thema dieses Heftes ist die Tatsache, dass in komplexen Organisationen immer häufiger unterschiedliche supervisorische und supervisionsähnliche Beratungsansätze parallel praktiziert werden. Dieser – bisher wenig beschriebene – wachsende Einzug von Supervision in manchen Organisationen (z. B. Krankenhäusern) hat zur Folge, dass Supervisor/-innen einander direkt und indirekt in den Feldern der beauftragenden Organisationen begegnen.«
Aus dem Editorial: »Anlass für das Thema dieses Heftes ist die Tatsache, dass in komplexen Organisationen immer häufiger unterschiedliche supervisorische und supervisionsähnliche Beratungsansätze parallel praktiziert werden. Dieser – bisher wenig beschriebene – wachsende Einzug von Supervision in manchen Organisationen (z. B. Krankenhäusern) hat zur Folge, dass Supervisor/-innen einander direkt und indirekt in den Feldern der beauftragenden Organisationen begegnen.«supervision 2/2013: Auf den Schultern von Riesen
2/2013
Aus dem Editorial: ›Wir wollen in diesem Heft einigen theoretischen Riesen supervisorischer Praxis nachgehen (Professionalisierungstheorie, Systemtheorie, Gruppendynamik, Psychoanalyse, Seelsorge). Ob die ‚Zwerge‘, die auf den ‚Schultern der Riesen‘ stehen, weiter sehen können als diese selbst, wie es Bernhard von Chartres schon vor 1000 Jahren thematisierte, oder aber blind sind, wie die ‚Laus auf dem Kopf eines Astronomen‘ (Freud in Bezug auf Stekel), wird sich dabei ebenso nur im Streit der Argumente befriedigend klären lassen, wie die Fragen, wer Riesen der Supervision sind und ob der permanente Ruf nach Erkenntnisfortschritt der Sache der Supervision angemessen ist oder nicht. In diesem Sinne ist dieses Heft eine Aufforderung zum Diskurs.‹
Aus dem Editorial: ›Wir wollen in diesem Heft einigen theoretischen Riesen supervisorischer Praxis nachgehen (Professionalisierungstheorie, Systemtheorie, Gruppendynamik, Psychoanalyse, Seelsorge). Ob die ‚Zwerge‘, die auf den ‚Schultern der Riesen‘ stehen, weiter sehen können als diese selbst, wie es Bernhard von Chartres schon vor 1000 Jahren thematisierte, oder aber blind sind, wie die ‚Laus auf dem Kopf eines Astronomen‘ (Freud in Bezug auf Stekel), wird sich dabei ebenso nur im Streit der Argumente befriedigend klären lassen, wie die Fragen, wer Riesen der Supervision sind und ob der permanente Ruf nach Erkenntnisfortschritt der Sache der Supervision angemessen ist oder nicht. In diesem Sinne ist dieses Heft eine Aufforderung zum Diskurs.‹supervision 2/2012: Traumageschichte(n)
2/2012
Der Umgang mit traumatisierten Patienten stellt an Therapeuten und Berater besondere Anforderungen. In der Supervision muss das Thema »Trauma« adäquat aufgegriffen werden – es ist das Schwerpunktthema der Ausgabe »Traumageschichte(n) – Herausforderung in jeder Hinsicht«.
Der Umgang mit traumatisierten Patienten stellt an Therapeuten und Berater besondere Anforderungen. In der Supervision muss das Thema »Trauma« adäquat aufgegriffen werden – es ist das Schwerpunktthema der Ausgabe »Traumageschichte(n) – Herausforderung in jeder Hinsicht«.supervision 2/2011: Geschäftsmodelle
2/2011
Aus dem Editorial: »Supervisor/innen und Berater/innen betreiben ihr Geschäft in einer Vielzahl von Modellen – als Einpersonengeschäft, hauptberuflichoder als ein Standbein neben anderen, als GmbH oder OG, sie nennen ihr Geschäftsmodell Praxis, Institut, Sozietät und Netzwerk. Es scheinen keine Grenzen gesetzt. Mit diesem Heft beleuchten wir ein Thema, mit dem wir alle zu tun haben und zu dem es weder in der Praxis noch in der Wissenschaft eine allgemein akzeptierte Definition gibt: Geschäftsmodelle.«
Aus dem Editorial: »Supervisor/innen und Berater/innen betreiben ihr Geschäft in einer Vielzahl von Modellen – als Einpersonengeschäft, hauptberuflichoder als ein Standbein neben anderen, als GmbH oder OG, sie nennen ihr Geschäftsmodell Praxis, Institut, Sozietät und Netzwerk. Es scheinen keine Grenzen gesetzt. Mit diesem Heft beleuchten wir ein Thema, mit dem wir alle zu tun haben und zu dem es weder in der Praxis noch in der Wissenschaft eine allgemein akzeptierte Definition gibt: Geschäftsmodelle.«supervision 2/2008: Nachhaltige Entwicklung in der Supervision und Beratung
2/2008
supervision 2/2007: Was ist das eigentlich Supervisorische?
2/2007
supervision 2/2006: Paradigmentwechsel: Supervisor/innen in Verantwortung für die Organisation
2/2006
supervision 2/2003: Dialog Systemaufstellung Mediation
2/2003
supervision 2/2002: Supervision im Spiegel der Zeit
2/2002
supervision 2/2001: Auftraggeber: Öffentliche Verwaltung
2/2001
supervision 1/2017: Schwierige Operationen
1/2017
Das Heft geht in begrifflich-theoretischer Hinsicht der Frage nach, was psychoanalytisch orientierte Supervision und Organisationsberatung im Kern ausmacht. Gleichzeitig zeigen ›ungeschminkte‹ Fallbeispiele, wie sich psychoanalytisch orientierte Supervision und Organisationsberatung praktisch realisiert und wie schwierig und alles andere als geradlinig und ›erfolgssicher‹ psychoanalytisch orientierte Arbeit im organisationalen Kontext ist.
Das Heft geht in begrifflich-theoretischer Hinsicht der Frage nach, was psychoanalytisch orientierte Supervision und Organisationsberatung im Kern ausmacht. Gleichzeitig zeigen ›ungeschminkte‹ Fallbeispiele, wie sich psychoanalytisch orientierte Supervision und Organisationsberatung praktisch realisiert und wie schwierig und alles andere als geradlinig und ›erfolgssicher‹ psychoanalytisch orientierte Arbeit im organisationalen Kontext ist.supervision 1/2015: Irritation
1/2015
Aus dem Editorial: »Noch vor dem klärenden Gespräch über Anlass und Anliegen einer Anfrage steht oft bereits fest, dass es ein Tagesworkshop, eine Team-Supervision oder eine Fortbildung sein soll. Wo bleibt da unsere gedankliche, konzeptionelle Freiheit, nach der bestmöglichen Intervention zu suchen? (…) Das hat uns zunehmend irritiert. Wie viel Anpassung, Gewöhnung, Routine oder auch Kränkung spielen hier mit? Oder ist alles ganz anders zu verstehen? (…) Die Irritation nahm ihren Lauf und wir griffen sie auf als Thema für dieses Heft: Irritation – aus der Sicht verschiedener, für unsere Tätigkeit relevanter Disziplinen. Was sagen Theoriekonzepte dazu, was erlebt die Praxis?«
Aus dem Editorial: »Noch vor dem klärenden Gespräch über Anlass und Anliegen einer Anfrage steht oft bereits fest, dass es ein Tagesworkshop, eine Team-Supervision oder eine Fortbildung sein soll. Wo bleibt da unsere gedankliche, konzeptionelle Freiheit, nach der bestmöglichen Intervention zu suchen? (…) Das hat uns zunehmend irritiert. Wie viel Anpassung, Gewöhnung, Routine oder auch Kränkung spielen hier mit? Oder ist alles ganz anders zu verstehen? (…) Die Irritation nahm ihren Lauf und wir griffen sie auf als Thema für dieses Heft: Irritation – aus der Sicht verschiedener, für unsere Tätigkeit relevanter Disziplinen. Was sagen Theoriekonzepte dazu, was erlebt die Praxis?«supervision 1/2014: Schluss machen
1/2014
Karlheinz Geißler schreibt im Editorial: »Es liegt Ihnen das erste Heft, das Anfangsheft des Jahrgangs 2014 der Zeitschrift ›Supervision‹ vor und schon wird Schluss gemacht – thematisch glücklicherweise nur. Zugegeben, es ist ungewöhnlich, wenn zu Anfang bereits Schluss gemacht wird, aber es ist auch irgendwie normal, dass Anfang und Schluss, Ende und Beginn zusammenfallen. Silvester und Neujahr sind durch eine Schaltsekunde getrennt.«
Karlheinz Geißler schreibt im Editorial: »Es liegt Ihnen das erste Heft, das Anfangsheft des Jahrgangs 2014 der Zeitschrift ›Supervision‹ vor und schon wird Schluss gemacht – thematisch glücklicherweise nur. Zugegeben, es ist ungewöhnlich, wenn zu Anfang bereits Schluss gemacht wird, aber es ist auch irgendwie normal, dass Anfang und Schluss, Ende und Beginn zusammenfallen. Silvester und Neujahr sind durch eine Schaltsekunde getrennt.«supervision 1/2013: Politikberatung in der Kommune
1/2013
Aus dem Editorial: ›In den letzten Jahren hat sich im Bereich der Politikberatung nicht nur eine erfolgreich arbeitende Beratungsszene herausgebildet – auch Ausbildungen und Literatur sind differenzierter und umfangreicher geworden. Wir hegen natürlich die Hoffnung, auf dem Gebiet der Politik lasse sich ein interessantes Betätigungsfeld für Beratung erschließen und etablieren. In diesem ersten Aufriss zur Politikberatung legen wir einen Schwerpunkt auf Kommunalpolitik – in der Einschätzung, dass sie und die politischen Akteure uns näher und vertrauter sind als die höheren Politikebenen. Aber weitere Fokussierungen können ja durchaus folgen.‹
Aus dem Editorial: ›In den letzten Jahren hat sich im Bereich der Politikberatung nicht nur eine erfolgreich arbeitende Beratungsszene herausgebildet – auch Ausbildungen und Literatur sind differenzierter und umfangreicher geworden. Wir hegen natürlich die Hoffnung, auf dem Gebiet der Politik lasse sich ein interessantes Betätigungsfeld für Beratung erschließen und etablieren. In diesem ersten Aufriss zur Politikberatung legen wir einen Schwerpunkt auf Kommunalpolitik – in der Einschätzung, dass sie und die politischen Akteure uns näher und vertrauter sind als die höheren Politikebenen. Aber weitere Fokussierungen können ja durchaus folgen.‹supervision 1/2012: Erschöpft
1/2012
Burn-out, Erschöpfungszustände, Unzufriedenheit – die Arbeitswelt fordert Menschen in vielfältiger Weise. Wie können Gesundheit und Arbeit vereint werden? Wie können Beraterinnen und Berater diesen Prozess begleiten – zum Wohle des Menschen?
Burn-out, Erschöpfungszustände, Unzufriedenheit – die Arbeitswelt fordert Menschen in vielfältiger Weise. Wie können Gesundheit und Arbeit vereint werden? Wie können Beraterinnen und Berater diesen Prozess begleiten – zum Wohle des Menschen?supervision 1/2011: Verstehen
1/2011
Aus dem Editorial: »1982 erschien das erste Heft dieser Zeitschrift mit dem Thema: ›Verstehen in der Supervision‹. Zur Erinnerung: Es gab damals Beiträge von Franz Wellendorf, Dieter Eicke (†), Angelika Lehmenkühler-Leuschner, Gerhard Wittenberger, Gerhard Leuschner. Alle versuchten, aus unterschiedlicher Perspektive den Begriff und den Prozess des Verstehens zu verstehen und zu begreifen. Liest man diese Aufsätze heute, dann haben sie nichts an Aktualität verloren – wie auch: Verstehen ist heute so schwierig wie damals; damals wie heute ist der Prozess des Verstehens in der Gefahr, einerseits simplifiziert und andererseits verabsolutiert zu werden. Verstehen ist neben Empathie und Beziehung einer der zentralen Begriffe in der Beratung. Nach fast 30 Jahren ein zweites Heft zum selben Thema zu machen ist deshalb fast überfällig.«
Aus dem Editorial: »1982 erschien das erste Heft dieser Zeitschrift mit dem Thema: ›Verstehen in der Supervision‹. Zur Erinnerung: Es gab damals Beiträge von Franz Wellendorf, Dieter Eicke (†), Angelika Lehmenkühler-Leuschner, Gerhard Wittenberger, Gerhard Leuschner. Alle versuchten, aus unterschiedlicher Perspektive den Begriff und den Prozess des Verstehens zu verstehen und zu begreifen. Liest man diese Aufsätze heute, dann haben sie nichts an Aktualität verloren – wie auch: Verstehen ist heute so schwierig wie damals; damals wie heute ist der Prozess des Verstehens in der Gefahr, einerseits simplifiziert und andererseits verabsolutiert zu werden. Verstehen ist neben Empathie und Beziehung einer der zentralen Begriffe in der Beratung. Nach fast 30 Jahren ein zweites Heft zum selben Thema zu machen ist deshalb fast überfällig.«supervision 1/2008: Betriebspolitik und Supervision
1/2008
supervision 1/2005: Fokus: Ausbildung - Praxis
1/2005
supervision 1/2001: Schnittstelle Organisationsberatung
1/2001
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Zu(ku)nft Supervision
38. Jahrgang, 2020, Heft 3
»Wilde« Beratung, Professionalisierung, Marktorientierung, Differenzierung, Homogenisierung, alter Wein in neuen Schläuchen oder die Rede vom »state of the art« der Beratungswissenschaft – mit Blick in die Zukunft der Supervision wird in der Beratungscommunity Verschiedenes diskutiert, vorgesagt, befürchtet und erhofft. In diesem Heft kommen »junge«, »mittelalte« und »alte« Supervisorinnen und Supervisoren zu Wort, um über die Zukunft der Supervision nachzudenken und zu diskutieren.
»Wilde« Beratung, Professionalisierung, Marktorientierung, Differenzierung, Homogenisierung, alter Wein in neuen Schläuchen oder die Rede vom »state of the art« der Beratungswissenschaft – mit Blick in die Zukunft der Supervision wird in der Beratungscommunity Verschiedenes diskutiert, vorgesagt, befürchtet und erhofft. In diesem Heft kommen »junge«, »mittelalte« und »alte« Supervisorinnen und Supervisoren zu Wort, um über die Zukunft der Supervision nachzudenken und zu diskutieren.supervision - Mensch Arbeit Organisation: Verkörperte Beratung - Embodiment und Supervision
36. Jahrgang, 2018, Heft 3
Ist Embodiment (Verkörperung) eine neue Modewelle oder alter Wein
in neuen Schläuchen? Esoterik oder ein neues Paradigma in der
Beratung? Gibt es einen body turn auch in den
arbeitsweltlichen Beratungsformaten? Bei genauer Betrachtung ist es
das alles und noch viel mehr.
Das Verkörperungsparadigma legt ein Neuverständnis von
Bewusstsein, Unbewusstem und der Verkörperung von Erfahrungen und
Biografie nahe und klärt die zirkulären, sich wechselseitig
beeinflussenden Zusammenhänge von Gehirn, Körper und Umwelt.
Verhalten, Handeln, Denken, Empfinden, Entscheiden sind unmittelbar
mit physiologischen und motorischen Prozessen wechselseitig
verbunden. Das Schwerpunktheft Verkörperte Beratung –
Embodiment und Supervision gibt einen Überblick und beleuchtet
die Relevanz des Verkörperungsparadigmas für Supervisionen.
Das Verkörperungsparadigma legt ein Neuverständnis von Bewusstsein, Unbewusstem und der Verkörperung von Erfahrungen und Biografie nahe und klärt die zirkulären, sich wechselseitig beeinflussenden Zusammenhänge von Gehirn, Körper und Umwelt. Verhalten, Handeln, Denken, Empfinden, Entscheiden sind unmittelbar mit physiologischen und motorischen Prozessen wechselseitig verbunden. Das Schwerpunktheft Verkörperte Beratung – Embodiment und Supervision gibt einen Überblick und beleuchtet die Relevanz des Verkörperungsparadigmas für Supervisionen.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Tabu
36. Jahrgang, 2018, Heft 2
»Beim Tabu ist der Witz, dass es unausgesprochen ist!«, so Marga
Löwer-Hirsch im Interview mit Ronny Jahn. Wie Räume geschaffen
werden können, in denen »Dahinterliegendes« trotzdem besprochen
werden kann, und von der Notwendigkeit, hie und da ein Tabu als
Supervisorin zu brechen und »dafür manchmal auch geköpft zu werden«
(M. Löwer-Hirsch), ist Thema dieser Heftausgabe.
Auch die weiteren Autor/innen reflektieren Tabus in Organisationen
und Supervisionsprozessen und wie sie sich der Besprechung
verweigern oder öffnen: Adalbert Gschossmann beschreibt die
Tabuisierung der Arbeitsbeziehungen in einer sozialpädagogischen
Wohngruppe, Annette Greiner Abwehrprozesse in der Schule. Jean-Paul
Munsch zeigt in seinem Beitrag über die Beratung eines Teams in der
Schule, wie das Benennen von Tabuzonen Klarheit schafft und die
Arbeitsfähigkeit wiederherstellt. Theresia Volk macht sich über
einen anderen Aspekt Gedanken, nämlich den in Unternehmen
vielerorts tabuisierten Wunsch von Führungskräften, nicht mehr
auf-, sondern auszusteigen. Außerdem stellt sie die »Tabu-Box« als
praktisch-paradoxe Intervention vor.
In Fallvignetten geben Ursula Tölle, Susanne Möller-Stürmer,
Alexandra Schermann und Wolfgang Dinger inspirierende Einblicke in
ihre supervisorische Praxis im Umgang mit Tabus in der
Beratungspraxis.
Auch die weiteren Autor/innen reflektieren Tabus in Organisationen und Supervisionsprozessen und wie sie sich der Besprechung verweigern oder öffnen: Adalbert Gschossmann beschreibt die Tabuisierung der Arbeitsbeziehungen in einer sozialpädagogischen Wohngruppe, Annette Greiner Abwehrprozesse in der Schule. Jean-Paul Munsch zeigt in seinem Beitrag über die Beratung eines Teams in der Schule, wie das Benennen von Tabuzonen Klarheit schafft und die Arbeitsfähigkeit wiederherstellt. Theresia Volk macht sich über einen anderen Aspekt Gedanken, nämlich den in Unternehmen vielerorts tabuisierten Wunsch von Führungskräften, nicht mehr auf-, sondern auszusteigen. Außerdem stellt sie die »Tabu-Box« als praktisch-paradoxe Intervention vor.
In Fallvignetten geben Ursula Tölle, Susanne Möller-Stürmer, Alexandra Schermann und Wolfgang Dinger inspirierende Einblicke in ihre supervisorische Praxis im Umgang mit Tabus in der Beratungspraxis.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Recht behalten ist auch keine Lösung - Differenzverträglichkeit
39. Jahrgang, 2021, Heft 3
Sind Sie differenzverträglich? Pauschal lässt sich diese Frage
sicher nicht beantworten. Der Begriff ist keine neue Wortschöpfung
der psychologischen Eigenschaftsdiagnostik, sondern ein Neologismus
des Schweizer Philosophen Hans Saner. Er beschreibt damit die
Fähigkeit, die Lebensweise und die Überzeugungen des anderen
anzuerkennen, auch wenn wir diese nicht teilen.
Für Berater_innen ist der Umgang mit Differenzen selbstverständlich
und nicht selten sind sie mit der Heilserwartung konfrontiert,
diese zu »beseitigen«. Die Autor_innen des Heftes erschließen aus
unterschiedlichen theoretischen und praktischen Perspektiven die
Bedeutung der Differenzverträglichkeit in arbeitsweltlichen
Zusammenhängen. Die Haltung und das Handwerk der Berater_innen
greift an dieser Stelle weit aus in die Philosophie. Und: Wenn es
um Respekt und Streitlust in einer polarisierten (Arbeits-)Welt
geht, offenbart sich Beratung als eminent politisch.
Für Berater_innen ist der Umgang mit Differenzen selbstverständlich und nicht selten sind sie mit der Heilserwartung konfrontiert, diese zu »beseitigen«. Die Autor_innen des Heftes erschließen aus unterschiedlichen theoretischen und praktischen Perspektiven die Bedeutung der Differenzverträglichkeit in arbeitsweltlichen Zusammenhängen. Die Haltung und das Handwerk der Berater_innen greift an dieser Stelle weit aus in die Philosophie. Und: Wenn es um Respekt und Streitlust in einer polarisierten (Arbeits-)Welt geht, offenbart sich Beratung als eminent politisch.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Positionieren!? Wie geht »politisch« in der Supervision konkret?
41. Jahrgang, 2023, Heft 2
Die aktuelle gesellschaftliche und beratungsfachliche Debatte um
(notwendiges) politisches Engagement aufgreifend, gehen die
Autorinnen und Autoren der politischen Dimension supervisorischen
Handelns nach. Theoretisch wie ganz praktisch finden sich
(persönliche) Antworten auf die Frage: »Was heißt politisch in der
Supervision für Sie/für Dich?«
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Orientierungslauf - Autorität heute
40. Jahrgang, 2022, Heft 4
Hinter uns liegen gefühlte Jahrhunderte Kritik an hierarchischen
Ordnungen in der Arbeitswelt und wir erleben gleichzeitig eine
Renaissance von hierarchischen Sehnsüchten. Wir scheinen nach wie
vor mit unserer Ambivalenz zu Autorität zu ringen, ihrer Bedeutung
und ihrer Beschaffenheit. Ihre Funktion ist es, Orientierung zu
bieten. Autorität hängt davon ab, welche Bilder wir uns von ihr
machen. Ein paar möchten die Autorinnen und Autoren in diesem Heft
entwerfen und laden zu einem vielfältigen Orientierungslauf
zwischen aktuellen sozialwissenschaftlichen Studien, Konzepten zu
pädagogischer und beraterischer Autorität, Fallvignetten und Tools
der Supervision ein.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: New Work - Just puzzle it!
37. Jahrgang, 2019, Heft 2
In diesem Heft erwarten die LeserInnen grundsätzliche Aussagen,
überraschende Einblicke, echte Beispiele und kritische Positionen
rund um »New Work«.
PraktikerInnen, Entrepreneure, GewerkschafterInnen und
WissenschaftlerInnen stellen ihre Erfahrungen und Analysen für
einen spannenden Diskurs zur Verfügung und laden zum Weiterdenken
und Erkunden ein.
PraktikerInnen, Entrepreneure, GewerkschafterInnen und WissenschaftlerInnen stellen ihre Erfahrungen und Analysen für einen spannenden Diskurs zur Verfügung und laden zum Weiterdenken und Erkunden ein.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Nachfolge
36. Jahrgang, 2018, Heft 1
Menschen scheiden aus ihren Funktionen aus oder werden entlassen
und andere folgen ihnen nach. Arbeit muss neu und/oder anders
verteilt werden, weil keine NachfolgerInnen gefunden werden. Und
ganz brisant: Die Unternehmensnachfolge selbst ist, überwiegend im
Mittelstand, ein existenzielles Thema für viele Unternehmen und
ihre Belegschaften. Unternehmerinnen und Unternehmer – nicht selten
ganze Familien – müssen komplexe und emotional anspruchsvolle
Prozesse bewältigen. Diese sind in der Regel keine Selbstläufer und
häufig vom Nichtgelingen bedroht. Deshalb haben wir uns
entschieden, den überwiegenden Teil dieses Heftes dem Thema der
Unternehmensnachfolge zu widmen und es aus unterschiedlichen
Perspektiven zu beleuchten.
Darüber hinaus stellen wir zur Auffrischung der alten
Nachfolgediskussion in unserer Profession die Frage: Wann ist es
genug?
Darüber hinaus stellen wir zur Auffrischung der alten Nachfolgediskussion in unserer Profession die Frage: Wann ist es genug?
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Großgruppe - Jenseits von Dyade, Team und Organisation
37. Jahrgang, 2019, Heft 3
Das Heft will der besonderen Dynamik in Großgruppen nachspüren. Wie gehen Supervisor*innen und Berater*innen mit der Herausforderung um, Großgruppen nicht sofort wieder in Kleingruppen zu zerlegen? Wie nutzen sie stattdessen den besonderen Spirit von Großgruppen, ohne sich allzu ängstlich vom sicherlich veritablen Regressionspotenzial Bange machen zu lassen?
Das Heft will der besonderen Dynamik in Großgruppen nachspüren. Wie gehen Supervisor*innen und Berater*innen mit der Herausforderung um, Großgruppen nicht sofort wieder in Kleingruppen zu zerlegen? Wie nutzen sie stattdessen den besonderen Spirit von Großgruppen, ohne sich allzu ängstlich vom sicherlich veritablen Regressionspotenzial Bange machen zu lassen?supervision - Mensch Arbeit Organisation: Grenzverkehr. Zugänge und Ausschlüsse in Gruppen und Organisationen (Karl Schattenhofer)
36. Jahrgang, 2018, Heft 4
Wer wird aufgenommen, wer gehört dazu, wer fällt raus oder wird ausgeschlossen? Gruppen und Organisationen entwickeln Unterscheidungsmerkmale und bestimmen, wer passt, wer nicht und wer nur ein bisschen. Was als »passend« gilt, entzieht sich zu guten Teilen der bewussten Steuerung. Das macht es schwer, die viel beschworene »Diversity« in der Arbeitswelt zu realisieren. Drinnen zählen »Stallgeruch« und »Chemie«, denn die Ähnlichkeit verspricht Harmonie und Zusammenhalt. Das »andere«, das Ungleiche wird gerne nach Außen transportiert oder auf die projiziert, von denen man sich abgrenzt. Der Umgang mit den »anderen« ist anstrengend. Das Schwerpunktheft Grenzverkehr. Zugänge und Anschlüsse in Gruppen und Organisationen beleuchtet das Thema aus praktischer wie theoretischer Perspektive und bietet Antworten auf die Frage nach angemessenem »Grenzverkehr«.
Wer wird aufgenommen, wer gehört dazu, wer fällt raus oder wird ausgeschlossen? Gruppen und Organisationen entwickeln Unterscheidungsmerkmale und bestimmen, wer passt, wer nicht und wer nur ein bisschen. Was als »passend« gilt, entzieht sich zu guten Teilen der bewussten Steuerung. Das macht es schwer, die viel beschworene »Diversity« in der Arbeitswelt zu realisieren. Drinnen zählen »Stallgeruch« und »Chemie«, denn die Ähnlichkeit verspricht Harmonie und Zusammenhalt. Das »andere«, das Ungleiche wird gerne nach Außen transportiert oder auf die projiziert, von denen man sich abgrenzt. Der Umgang mit den »anderen« ist anstrengend. Das Schwerpunktheft Grenzverkehr. Zugänge und Anschlüsse in Gruppen und Organisationen beleuchtet das Thema aus praktischer wie theoretischer Perspektive und bietet Antworten auf die Frage nach angemessenem »Grenzverkehr«.supervision - Mensch Arbeit Organisation: Glücksfälle
39. Jahrgang, 2021, Heft 1
Ob Beratungsprozesse wirklich gelingen, ob sich neue Gedanken entwickeln und verblüffende Erkenntnisse gewonnen werden, liegt nicht immer allein in der Hand der Beteiligten. Es bedarf immer wieder auch »Glücksfällen«, Momenten »unverdienten Gelingens«, in denen unerwartet Lösungen entstehen, das Schwere leicht und die Probleme durchsichtig werden. Wir sind dem Geheimnis solcher Glücksfälle auf der Spur.
Errata
F�r den Beitrag von Babette Brinkmann wurde versehentlich eine
falsche Zusammenfassung abgedruckt. Die richtige Zusammenfassung
lautet:
Die westlichen Gesellschaften scheinen sich immer st�rker zu polarisieren. Gleichzeitig begegnen sich die sich fremd und unvers�hnlich gegen�berstehenden Gruppen immer weniger. Die Tatsache, dass wir uns zu allererst sehr �hnlich sind und dieselben Bed�rfnisse haben, ger�t da schnell aus dem Blick. Dieser Beitrag stellt die Frage nach dem, was uns �ber alle Unterschiede hinweg verbindet und wie der Blick auf das Verbindende zu Gl�cksmomenten f�hren kann�? in der Beratung, aber nicht nur dort.
Die Rezension von Thomas Loer wurde leider in einer vom Autor nicht freigegebenen Version abgedruckt
Die Anmerkungen von Herrn Loer dazu finden Sie hier: https://www.academia.edu/47405618
Wir bedauern diese Fehler sehr und danken f�r Ihr Verst�ndnis.
Ob Beratungsprozesse wirklich gelingen, ob sich neue Gedanken entwickeln und verblüffende Erkenntnisse gewonnen werden, liegt nicht immer allein in der Hand der Beteiligten. Es bedarf immer wieder auch »Glücksfällen«, Momenten »unverdienten Gelingens«, in denen unerwartet Lösungen entstehen, das Schwere leicht und die Probleme durchsichtig werden. Wir sind dem Geheimnis solcher Glücksfälle auf der Spur.Errata Für den Beitrag von Babette Brinkmann wurde versehentlich eine falsche Zusammenfassung abgedruckt. Die richtige Zusammenfassung lautet:
Die westlichen Gesellschaften scheinen sich immer stärker zu polarisieren. Gleichzeitig begegnen sich die sich fremd und unversöhnlich gegenüberstehenden Gruppen immer weniger. Die Tatsache, dass wir uns zu allererst sehr ähnlich sind und dieselben Bedürfnisse haben, gerät da schnell aus dem Blick. Dieser Beitrag stellt die Frage nach dem, was uns über alle Unterschiede hinweg verbindet und wie der Blick auf das Verbindende zu Glücksmomenten führen kann – in der Beratung, aber nicht nur dort.
Die Rezension von Thomas Loer wurde leider in einer vom Autor nicht freigegebenen Version abgedruckt
Die Anmerkungen von Herrn Loer dazu finden Sie hier: https://www.academia.edu/47405618
Wir bedauern diese Fehler sehr und danken für Ihr Verständnis.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Gewagt: Courage
38. Jahrgang, 2020, Heft 4
Veränderung braucht Courage, damit neue Ideen kreiert, Widersprüche
ausgesprochen und Positionen ausgelotet werden können. Aber was ist
mutig, verlangt beherztes Verhalten und couragierte Haltung? Wie
gestaltet sich Courage im Beziehungsgeschehen der Beratungsfelder,
um Aufbegehren, Grenzübertretungen, Verweigerung und Beharrung als
wirkungsvolle Impulse von couragierter Entwicklungsarbeit zu sehen?
Ist Courage lernbar, wo doch die Versuchung zum Konformismus auch
Beratende erfassen kann? Und welchen Preis zahlen wir dafür?
Supervisor*innen und Coach*innen beschreiben in diesem Heft, was
sie wahrnehmen und tun, auch im Hinblick auf
gesellschaftspolitische Kraftfelder.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Führen undercover - Die unteren Führungsebenen in Bewegung
38. Jahrgang, 2020, Heft 2
Teamkoordinatoren, Stellvertreterinnen, Scrum Master,
Gruppensprecher, Fachvorgesetzte, … Die Führungsebene der unteren
Mitte wird gerade neu konfiguriert. Einerseits werden Hierarchien
abgebaut und radikal verflacht, andererseits werden allerorten
unterstützende Koordinationsrollen neu oder wieder
eingeführt – mit nicht unerheblichem Illusions- und
Konfliktpotenzial. Denn viele der neuen Funktionen sind nur vage
definiert und schwach ausgestattet, befinden sich unterhalb des
Visibility-Radars. Ist das noch Führung oder schon
Selbstorganisation? Letztere ist oft beabsichtigt – Über- und
Untersteuerung aber nicht selten die Folge. Was tun diese
Rollenträger*innen, was wird von ihnen (auch selbst) erwartet, in
diesem freien Feld zwischen Symbolik und Notwendigkeit? Und wie und
bei was unterstützt Beratung?
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Fallverstehen - Der Berater:innen täglich Brot
39. Jahrgang, 2021, Heft 4
Die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Entwicklungen,
arbeitsweltlichen Herausforderungen, theoretischen Entwürfen und
neuen methodischen Konzepten ist für Beraterinnen und Berater mit
supervisorischer Identität selbstverständlich. Mindestens genauso
zentral ist die stetige Reflexion und Überprüfung der eigenen
beraterischen Arbeit im jeweils konkreten Fall. Im Fokus des Heftes
steht eine ausführliche Fallgeschichte, die Kolleginnen und
Kollegen mit kurzen assoziativen Resonanzen würdigen. Auf der Suche
nach »dem eigentlich Supervisorischen« ist das Ergebnis ein
gewinnbringender professioneller Diskurs um das »Handwerk
Supervision«.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Entscheidungen - nur eine Frage der richtigen Methode?
41. Jahrgang, 2023, Heft 1
Unser gesamtes Leben ist durch unzählige Entscheidungen geprägt.
Kein Wunder, dass sich die Ratgeber- und Selbsthilfeliteratur
regelmäßig bei der Frage überbietet, wie viele Entscheidungen wir
tagtäglich zu treffen haben. Ganz zu schweigen von den vielen Tipps
und Werkzeugen, die uns dabei helfen sollen, vermeintlich bessere
oder gar klügere Entscheidungen zu treffen. Auch die Vetreter:innen
arbeitsweltlicher Beratungsangebote betonen in der Regel, wie
nützlich diese beim Treffen schwieriger Entscheidungen sein können.
Im Heft gehen wir dem Thema Entscheidungen in der Arbeitswelt
vertieft nach, stellen Gewissheiten auf den Prüfstand und ordnen
aktuelle Entwicklungen ein.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Endlichkeit
40. Jahrgang, 2022, Heft 2
Die Gegenwart zwingt uns mit besonderer Dringlichkeit dazu, unsere
Endlichkeit in den Blick zu nehmen. In Supervisionen ist dieses
unendliche Thema immer in den verschiedensten Varianten vorhanden.
Die Autorinnen und Autoren betrachten aus unterschiedlichen
Perspektiven diese Grenze und ihre Begrenztheit und fragen, was
Supervision dazu beitragen kann, sich dieser Realität zu stellen
und sie nicht nur in einem düsteren und schmerzvollen Kontext zu
belassen.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Eins ist sicher: Ambivalenz
37. Jahrgang, 2019, Heft 4
Was gibt es Aktuelleres in der Arbeitswelt zu bewältigen als Spannungsfelder, Ambivalenzen und Dilemmata? Längst ist die Rede von Ambiguitäts-Toleranz als herausragender Tugend. Umgekehrt wissen wir jedoch, dass das Erleben, Denken und Handeln in der Geschäftswelt von dichotomen Kategorien geprägt ist und der Ruf nach Eindeutigkeit in einer von Komplexität durchdrungenen Arbeitswelt (wieder) zunimmt. Diesen Zusammenhängen geht das Heft nach.
Was gibt es Aktuelleres in der Arbeitswelt zu bewältigen als Spannungsfelder, Ambivalenzen und Dilemmata? Längst ist die Rede von Ambiguitäts-Toleranz als herausragender Tugend. Umgekehrt wissen wir jedoch, dass das Erleben, Denken und Handeln in der Geschäftswelt von dichotomen Kategorien geprägt ist und der Ruf nach Eindeutigkeit in einer von Komplexität durchdrungenen Arbeitswelt (wieder) zunimmt. Diesen Zusammenhängen geht das Heft nach.Andreas Nolten, Erhard Tietel
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Eine Frage der Dosis - Macht, Kompetenz und andere Eitelkeiten
38. Jahrgang, 2020, Heft 1
Gibt es die richtige Dosis an beraterischer Intervention in
Beratungsprozessen? Wie dosiert man Fachwissen und Feldkompetenz
sowie Einflussnahme und Machtausübung richtig? Was ist der passende
Zeitpunkt, die förderliche Haltung, die geeignete Form, die
angemessene Intensität? Eitelkeiten des Beraters/der Beraterin,
Größenfantasien, Einfluss- und Wirksamkeitswünsche und
Wissensüberschuss sind einflussreiche Inspirations- und Störquellen
für gelingende Prozessverläufe. Die Redakteurinnen und Redakteure
der supervision gehen den Fragen nach der richtigen Dosierung aus
ganz unterschiedlichen Perspektiven und vor dem Hintergrund ihrer
jeweiligen Erfahrungen nach – sowohl grundlegend als auch ganz
praktisch.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Diversität - die Gleichzeitigkeit von Gemeinsamkeiten und Unterschieden
40. Jahrgang, 2022, Heft 1
Die gesellschaftspolitische Debatte um Diversität ist in vollem
Gange. Zwischen ideologisch aufgeladenen Identitätsdebatten und
unreflektiertem Hype scheint oft wenig Platz für einen kritischen
Diskurs um die Herausforderungen im Alltags- und Arbeitsleben. Für
Supervisor:innen ist die Begegnung mit der Vielfältigkeit von
Menschen und der Verschiedenheit ihrer Lebens- und
Arbeitssituationen eine alltägliche Selbstverständlichkeit. Und
gleichzeitig haben die aktuellen Debatten Auswirkungen auf die
alltäglichen beraterischen Herausforderungen. Das Heft setzt sich
mit diesen Anforderungen auseinander und beleuchtet die Debatte aus
gesellschaftspolitischer, organisationaler und beraterischer
Perspektive.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: Destruktivität in Beratungsprozessen
39. Jahrgang, 2021, Heft 2
So wirklich freut sich niemand, wenn in Supervisions- oder in Beratungsprozessen die Destruktivität um die Ecke kommt. Dabei gilt die »schöpferische Zerstörung« (Schumpeter) des Alten als eine Grundvoraussetzung für jedwede Weiterentwicklung. In diesem Heft spüren unsere Autor*innen destruktiven Sequenzen und Prozessen in der Beratung nach und machen Angebote zu deren Verständnis. Der Gang durch die »Dornenhecke« der Destruktivität entfacht aber auch jene kreative Dynamik, die Aufbruch, Innovation und Wachstum von Person beziehungsweise Organisation überhaupt erst ermöglichen. Freuen Sie sich mit uns auf produktive Wendungen im Blick auf die Destruktivität.
So wirklich freut sich niemand, wenn in Supervisions- oder in Beratungsprozessen die Destruktivität um die Ecke kommt. Dabei gilt die »schöpferische Zerstörung« (Schumpeter) des Alten als eine Grundvoraussetzung für jedwede Weiterentwicklung. In diesem Heft spüren unsere Autor*innen destruktiven Sequenzen und Prozessen in der Beratung nach und machen Angebote zu deren Verständnis. Der Gang durch die »Dornenhecke« der Destruktivität entfacht aber auch jene kreative Dynamik, die Aufbruch, Innovation und Wachstum von Person beziehungsweise Organisation überhaupt erst ermöglichen. Freuen Sie sich mit uns auf produktive Wendungen im Blick auf die Destruktivität.supervision - Mensch Arbeit Organisation: Anders weiter so - Supervision in der sozial-ökologischen Transformation
40. Jahrgang, 2022, Heft 3
Die Bewältigung der sozial-ökologischenTransformation ist die
größte Herausforderung, vor der wir als Gesellschaft stehen. Die
Autorinnen und Autoren widmen sich diesem Thema und gehen folgenden
Fragen nach: Was haben Supervision und Coaching mit der
sozial-ökologischen Transformation zu tun? Wo und wie taucht das
Thema in der Praxis auf? Ergeben sich daraus neue, andere
Herausforderungen an das Professionsverständnis? Wo liegen hier
vielleicht auch Marktchancen? Wo also stehen Supervision und
Coaching in der sozial-ökologischen Transformation und wie trägt
diese zur Transformation von Supervision und Coaching bei?
supervision - Mensch Arbeit Organisation: 40 Jahre Zeitschrift supervision - Blick zurück nach vorn
41. Jahrgang, 2023, Heft 3
Die Geschichte der ersten Zeitschrift für Supervision ist auch ein
Spiegel der professionellen Entwicklung dieses Beratungsformats.
Die verschiedenen Beiträge anlässlich der Jubiläumstagung der
Zeitschrift supervision beleuchten die mitunter sehr
persönlichen Bezüge der Herausgeber, Redakteurinnen und Redakteure
sowie Wegbegleitenden zur Zeitschrift und deren Veränderung im
Laufe der Jahrzehnte. Gleichzeitig kommt auch die
Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Gegenwart und
Zukunft nicht zu kurz, indem die Autorinnen und Autoren
verschiedene Aspekte der gesellschaftlichen Transformation und die
Rolle sowie Chancen und Risiken der Superversion in diesem Kontext
betrachten.
supervision - Mensch Arbeit Organisation: #wirsindimnetz. Online-Supervision und Coaching
37. Jahrgang, 2019, Heft 1
Die Digitalisierung beschäftigt Wirtschaft und Politik.
Technologische Entwicklungen und disruptive Geschäftsmodelle
verändern unsere Welt mit rasanter Geschwindigkeit. Supervision und
Coaching als arbeitsweltliche Beratungsformate sind davon in
zweierlei Hinsicht betroffen. Zum einen geht es um die
Zusammenarbeit zwischen Mensch und »Maschine« auf der
KlientInnenseite. So werden beispielsweise in nicht allzu ferner
Zukunft Teams in der Altenpflege von Robotern unterstützt. Schon
jetzt ist es allerdings Realität, dass die Arbeitsprozesse in
Organisationen sich den Vorgaben der Software unterordnen. Zum
anderen verändert sich die Beratungslandschaft. Neue technische
Möglichkeiten und ein geändertes Nutzerverhalten eröffnen neue
Methoden und Wege. So bieten sich BeraterInnen einerseits neue
Möglichkeiten, aber anderseits birgt der Fortschritt auch Risiken,
wie beispielsweise die aktuelle Diskussion um den Missbrauch von
Daten durch Facebook zeigt.